La mia recensione di “Vendere Tutto”, la biografia di Amazon

Ho letto un gran bel libro. Il titolo della versione italiana, devo essere sincero, è piuttosto infelice: “Vendere tutto. Jeff Bezos e l’era di Amazon”.

Infelice perchè si tratta di una traduzione errata di “Everything Store”, il sogno che Bezos ha raggiungo costruendo Amazon: un negozio online che vendesse tutto, dove qualsiasi consumatore del mondo potesse trovare qualsiasi prodotto. Scaffali infiniti per infinite quantità di prodotti da acquistare ai prezzi più bassi possibile in un solo click e da ricevere comodamente a casa in 24 ore.

Scritto da Brad Stone, un veterano giornalista della Silicon Valley, il libro è una meravigliosa biografia dell’azienda, pieno di aneddoti anche scottanti (non a caso il libro, considerato per molti versi anti-Amazon, è stato ritirato e poi rimesso in vendita più volte proprio su Amazon.com), e parallelamente un dipinto della visione di Bezos, crudelmente innovatrice e spietatamente affascinante, che ha rivoluzionato il retail e definito le regole dell’ecommerce.

I primi anni, come qualsiasi altra start-up anni 90 sono terribilmente entusiasmanti: si narra di scrivanie ricavate da porte inutilizzare, di orari di lavoro infiniti, di voglia di creare il futuro.

Tra le prime grandi innovazioni spicca certamente la funzionalità Similarities: Bezos suggerì ai programmatori di creare un sistema che offrisse raccomandazioni dei libri in base agli acquisti già effettuati. Questa funzione incrementò sensibilmente le vendite, e permise di presentare ai clienti dei libri che altrimenti non avrebbero mai scoperto. Bezos riteneva che questo elemento sarebbe stato uno dei vantaggi decisivi dell’e-commerce sul commercio tradizionale: “I grandi rivenditori non hanno mai avuto l’occasione di conoscere i loro clienti uno per uno. L’ecommerce lo renderà possibile”.

Poi ci fu la creazione delle classifiche, che di li a poco diventarono una droga per gli scrittori di qualsiasi ordine e grado.

Successivamente ci fu l’invenzione, brevettata, della tecnologia 1-click. Riducendo l’attrito dell’acquisto, anche marginalmente, Amazon poteva fatturare di più, scavando un fossato protettivo al proprio business.

E poi Bezos giunse all’apertura del sito ai rivenditori di terze parti, andando contro l’opinione di tutto il suo management. Consentendo a terze parti di rivendere su Amazon prodotti nuovi (ma anche gli stessi a prezzi più bassi) Bezos introduceva prepotentemente l’effetto rete: i prodotti ed i servizi acquistano tanto più valore quante più sono le persone che li usano. Nel commercio online, l’effetto rete è potentissimo: i venditori cercano massa critica di acquirenti e viceversa.

I 5 valori fondamentali su cui Bezos aveva forgiato Amazon erano tanto semplici quanto efficaci:

  1. Ossessione per il cliente
  2. Parsimonia
  3. Pregiudizio in favore dell’azione
  4. Quote di proprietà
  5. Asticella alta per il talento

Bezos fin dagli esordi spremette tutto ciò che poteva spremere: i fornitori, i dipendenti, i venture capital. E se stesso.

Ma i prezzi proverbialmente bassi di Amazon risultavano in margini infimi, e per crescere (all’epoca il motto era Get Big Fast!) l’azienda registrò molti anni di perdite, anche dopo la quotazione in borsa. Nel 2000, uno storico articolo richiamato in copertina da Barron’s evidenziò il ritmo autodistruttivo con cui le web company come Amazon bruciavano i venture capital accumulato. Il boom delle dot-com si era basato in larga misura sulla fiducia che il mercato avrebbe concesso a questione giovani aziende in perdita tutto il tempo necessario per maturare. Il NASDAQ cominciò la sua spirale verso il basso.

Bezos vacillò, ma tenne saldamente l’azienda: scrisse sulla lavagna Io non sono il prezzo delle mie azioni, ben sapendo che continuando a focalizzarsi sul cliente l’azienda sarebbe sopravvissuta. Non a caso, in quegli anni bui inizio la pratica di lasciare una sedia vuota al tavolo delle riunioni, che simboleggiava il Cliente.

E come per rimarcare la sua ossessione per la customer experience, Bezos piazzò una costosa scommessa legata al successo della saga di Harry Potter. A luglio J.K. Rowling pubblicò il quarto libro della serie e Amazon offrì uno sconto del 40% e la consegna rapida, in modo che i clienti ricevessero il libro sabato 8 luglio, il giorno della pubblicazione, allo stesso costo della consegna normale. Amazon perse alcuni dollari per ciascuno dei 255.000 ordini. Ma Bezos continuava a vederla come una perfetta tecnica di fidelizzazione: “La stampa parlava molto bene di noi (Amazon comparì in 700 articoli), e sentivamo di tutta quella gente che usciva di casa per aspettare il corriere. I fattorini dicevano che era stato il giorno più bello della loro vita”.

Bezos diventò amico anche di Jim Collins, l’esperto di business che stava per prenotare proprio O Meglio o niente. Basandosi sull’idea del volano, cioè di un circuito che si autorafforza, Bezos ed i suoi luogotenenti idearono il loro circolo virtuoso, la forza che ritenevano alimentasse il loro business. Funzionava così: i prezzi bassi portavano più visite dai clienti; i nuovi clienti facevano aumentare i volumi di vendita e attraevano sul sito anche rivenditori di terze parti, pronti a pagare commissioni; questo consentiva ad Amazon di sfruttare meglio i costi fissi come i centri di distribuzione ed i server del sito; questa maggiore efficienza a sua volta permetteva di abbassare ulteriormente i prezzi.

Dopo un timido approccio, Amazon azzerò tutti gli investimenti pubblicitari TV, Amazon si concentrò solo ed esclusivamente sui prezzi bassi e la customer experience. Per migliorare quest’ultima nel 2000 lanciò il test della consegna gratuita. La promozione era costosa, ma esplosiva. Fu rivista: i clienti che avevano fretta pagavano la spedizione ed avevano la garanzia di ricevere i prodotti entro 2 giorni. Gli altri atri potevano aspettare, ma non pagavano la spedizione.

Negli anni successivi Bezos si dedicò a gestire il caos, generato per entropia dopo anni di crescita folle. Odiava la comunicazione interna, la considerava un segnale di inefficienza: “Significa che le persone non collaborano in maniera organica. Dovremmo fare in modo che i team comunichino di meno, non di più”. Desiderava assumere solo tecnici, uomini del fare (ingegneri, sviluppatori, buyer) non manager.

Poi fu la volta dell’invenzione di Amazon Prime, un club di clienti che al costo di 79 dollari riceveranno sempre per primi i prodotti. Anche questo era un grande rischio, per lo più legato alla crescita esponenziale dei costi di spedizione, ma Bezos, ancora una volta, vinse la scommessa: il volano accelerò, poichè i clienti facevano ordini più grandi e su più categorie di prodotto, consentendo ad Amazon di abbassare ulteriormente i prezzi e di negoziare ancora meglio con i fornitori. Prime trasformò letteralmente i clienti più fedeli in drogati di Amazon. Semplicemente, il club di spedizione rapida si appoggiava su un impulso umano non del tutto razionale, quello di massimizzare i vantaggi di un club a cui si è già pagata l’iscrizione.

Come Bezos aveva fatto con i rivenditori di terze parti, consentendogli di vendere i propri prodotti accedendo ad una massa critica di consumatori, così nel 2005 cominciò ad ipotizzare di sfruttare la tecnologia e l’infrastruttura di Amazon ad altre aziende. Oggi Amazon Web Services (AWS) vende spazio web, potenza di calcolo e database a molte delle principali startup mondiali, tra cui Pinterest e Instagram. AWS ha contribuito a diffondere l’esotica idea del cloud computing, ed è considerato così cruciale per il futuro delle start-up tecnologiche che gli investitori di venture capital forniscono spesso ai nuovi imprenditori buoni omaggio per AWS. In pratica, dall”avvento di AWS le startup non devono più spendere il venture capital per comperare server e assumere sistemisti: i costi delle infrastrutture passano da essere fissi ad essere variabili ed in proporzione ai fatturati. “Cent’anni fa, se volevi elettricità dovevi costruirti una piccola centrale, e molte fabbriche lo facevano. Appena la rete elettrica iniziò a funzionare, quelle fabbriche smisero di usare i generatori e iniziarono a comprare elettricità. E’ più sensato. Ed è ciò che sta iniziando ad accadere con le infrastrutture informatiche”, disse Bezos.

Jeff Bezos

Amazon fissò fin da subito un prezzo molto basso per AWS. Talmente basso che nel primo periodo certamente andò in perdita. Bezos voleva evitare quello che lui definì “l’errore di Steve Jobs con l’iPhone”: aver fissato un prezzo così redditizio da calamitare tutti i potenziali competitor nel mercato degli smartphone. E poi Bezos sapeva che la sua azienda aveva un vantaggio naturale nella struttura di costo e nella capacità di sopravvivere nell’atmosfera rarefatta delle imprese a basso margine.

Nel 2004 il lancio dell’iPod di Apple, che di lì a poco avrebbe distrutto il business dei CD, costrinse Amazon ad un’esame di coscienza. A far nascere il Kindle, infatti, fu proprio l’iPod: se Amazon voleva continuare ad avere il successo nella vendita di libri nella nuova era digitale, doveva assumere il controllo del mercato degli ebook come Apple avevo assunto quello della musica: “E’ molto meglio cannibalizzare te stesso che lasciarti cannibalizzare dagli altri”. Per farlo, Amazon doveva gestire l’intera customer experience degli ebook, unendo un hardware elegante ad una libreria digitale facile da usare.

Con il lancio del Kindle, Bezos lanciò una nuova guerra agli editori: fissò lui stesso il pricing degli ebook bestseller a 9,99 dollari, scatenando le ire degli editori, che vedevano in tal modo sgretolarsi davanti agli occhi i loro fatturati. Non solo, poco dopo Bezos lanciò anche Amazon Encore, il servizio di direct publishing. Bezos compì un atto di forza e gli editori si allearono per fargli muro. Durò poco, il crollo delle loro vendite gli fece cambiare idea.

Poco dopo Amazon diede nuove prove della sua estrema aggressività: comprò Zappos e Diaspers, ma solo dopo avergli fatto una spietata competizione vendendo sottocosto rispettivamente scarpe e pannolini, al solo fine di indebolirle e poi acquistarle ad un prezzo più basso. Nelle categorie dove Amazon non era forte, qualora vedesse che qualche rivenditore di terze parti aveva successo, l’azienda si procurava quei prodotti, ne tagliava i prezzi e di fatto fagocitava il rivenditore di terze parti, che dipendeva, di fatto, dal più acerrimo concorrente.

Giunta ormai a 20 anni di vita Amazon ad oggi incarna l'”everything store” vagheggiato da Bezos. Vende prodotti di ogni tipo, sia nuovi che usati, sia fisici che digitali. Ha spinto i propri limiti su mercati avulsi dal retail, tramite AWS. Un’azienda spietata, sempre in bilico tra l’innovazione e la distruzione, considerata da molti missionaria e dai detrattori mercenaria.

Per concludere ecco come Bezos analiticamente stabilì che cosa determina il favore dei consumatori nei confronti delle aziende:

La maleducazione non è cool.
Sconfiggere i piccoli non è cool
Essere giovani è cool.
Rischiare è cool.
Vincere è cool.
Le buone maniere sono cool.
Sconfiggere i grandi e gli arroganti è cool.
Inventare è cool.
Gli esploratori sono cool.
I conquistatori non sono cool.
Lasciarsi ossessionare dai competitor non è cool.
Conferire potere agli altri è cool.
L’azienda che intasca tutto il valore non è cool.
Pensare in grande è cool.
L’inatteso è cool.
I missionari sono cool.
I mercenari non sono cool.

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